Ang isang finalist ay maaaring makapasa sa bawat panayam ngunit manatiling nakabinbin sa loob ng dalawang linggo dahil walang nakakaalam kung sino ang may-ari ng mga desisyon sa pagkuha. Ipinapalagay ng hiring manager na kinokolekta ng Talent Acquisition ang huling feedback. Naghihintay ang Talent Acquisition para aprubahan ng business leader ang headcount. Nagsumite ang mga interviewer ng magkasalungat na tala na walang napagkasunduang paraan para lutasin ang mga ito. Ang resulta ay hindi lamang isang mas mabagal na siklo ng pagkuha. Ito ay isang desisyon na mas mahirap ipaliwanag, ipagtanggol, at pagbutihin.
Kung maraming BPO site sa Pilipinas ang kasali sa pagpili ng kandidato, maaaring itakda muna kung sino ang pipili, sino ang magpapatunay na kumpleto ang proseso, at sino ang mag-aapruba sa posisyon at alok. Kapag magkaiba ang pagsusuri ng mga interviewer, maaaring tipunin ng hiring manager ang ebidensyang kaugnay ng trabaho at tukuyin ang kailangang linawin. Itinatala ng recruitment team ang dahilan ng desisyon at ipinapasa ang anumang hindi pa nalulutas na usapin sa nakatalagang may awtoridad.
Sino ang may-ari ng mga desisyon sa pagkuha?
Para sa isang karaniwang propesyonal na tungkulin, isang praktikal na modelo ay ang hiring manager ang magkaroon ng huling desisyon sa pagpili para sa isang tungkulin. Siya ang may pananagutan sa performance ng tao, integrasyon sa team, at kakayahang maghatid ng mga resulta ng negosyo na sinusuportahan ng tungkulin. Ngunit ang huling pagmamay-ari ay hindi nangangahulugang unilateral na kontrol, at hindi ito dapat mangahulugang paggawa ng desisyon mula lamang sa hindi organisadong mga impresyon.
Ang pagkuha ay isang pinagsamang proseso ng pagpapatakbo na may natatanging mga karapatan sa pagpapasya. Ang Talent Acquisition ang may-ari ng kalidad ng proseso, paggalaw ng kandidato, at pagkakapare-pareho ng ebalwasyon. Ang mga interviewer ang may-ari ng ebidensya na kanilang kinokolekta laban sa mga itinalagang kakayahan. Ang HR, legal, at compliance team ay maaaring magkaroon ng mga kontrol sa patakaran at mga kinakailangan sa pag-escalate. Ang Finance o executive leadership ay maaaring magkaroon ng pag-apruba para sa headcount, mga eksepsyon sa kompensasyon, o mga senior appointment.
Ang kritikal na pagkakaiba ay sa pagitan ng pag-ambag sa isang desisyon at pagiging responsable para dito. Maraming tao ang maaaring magbigay ng ebidensya. Isang tao o isang malinaw na tinukoy na grupo ng nag-aapruba ang dapat na responsable para sa huling resulta.
Ang huling pagpili, pag-apruba, at pagmamay-ari ng proseso ay magkakaiba
Madalas na lumilikha ng kalituhan ang mga organisasyon sa pamamagitan ng pagtrato sa tatlong responsibilidad na ito bilang mapagpapalit. Maaaring piliin ng isang hiring manager ang mas gustong kandidato, habang ang isang business unit leader ang nag-aapruba ng pamumuhunan. Maaaring pamahalaan ng Talent Acquisition ang requisition at tiyakin na ang bawat kandidato ay nakakatanggap ng pare-parehong pagtatasa. Wala sa mga tungkuling iyon ang pumapalit sa iba.
Sa ilalim ng modelong ito, ang hiring manager ang may pananagutang gumawa ng desisyon pagkatapos makumpleto ang lahat ng kinakailangang pag-apruba. Para sa mga executive role, regulated na posisyon, graduate admissions, o mga desisyon sa internal mobility, ang pagmamay-ari ay maaaring nasa isang komite o itinalagang executive sponsor. Ang prinsipyo ay nananatiling pareho: tukuyin kung sino ang nagrerekomenda, sino ang nag-aapruba, at sino ang gumagawa ng huling desisyon bago pumasok ang mga kandidato sa proseso.
Isang praktikal na modelo ng karapatan sa pagpapasya para sa pagkuha ng enterprise
Pinakamahusay na gumagana ang isang workflow sa pagkuha kapag ang bawat kalahok ay may makitid at nakikitang responsibilidad. Pinipigilan nito ang parehong mga bottleneck at impormal na kapangyarihan ng pag-veto.
Hiring manager: Tinutukoy ang tagumpay sa tungkulin, nagtatalaga ng mga lugar ng pokus sa panayam, sinusuri ang ebidensya, at gumagawa ng huling pagpili ng kandidato sa loob ng mga aprubadong parameter.
Talent Acquisition: May-ari ng disenyo ng workflow, komunikasyon ng kandidato, kalusugan ng funnel, pag-iskedyul, at paglalapat ng pare-parehong screening at mga pamantayan sa panayam.
Interview panel: Sinusuri ang mga partikular na kakayahan, mabilis na nagtatala ng ebidensya, at iniiwasan ang paggawa ng malawak na paghuhusga sa labas ng itinalagang lugar nito.
Business o finance approver: Kinukumpirma ang badyet, headcount, kompensasyon, at pagkakahanay ng organisasyon kung kinakailangan.
HR, legal, o compliance: Tinutukoy ang mga naaangkop na kontrol, humahawak ng mga eksepsyon, at nag-aayos ng kinakailangang pagsusuri upang masuri ang mga kinakailangan sa patakaran at regulasyon.
Ang modelong ito ay hindi ginagawang burukratiko ang proseso. Inaalis nito ang maiiwasang debate. Kapag inirekomenda ang isang kandidato, dapat makita ng mga stakeholder kung sino ang nagtasa ng aling kakayahan, anong ebidensya ang sumuporta sa rating, kung nalutas ang mga alalahanin, at kung sino ang may awtoridad na magpatuloy.
Para sa mga multinational team, dapat ding isaalang-alang ng mga karapatan sa pagpapasya ang mga lokal na kinakailangan. Maaaring pagmamay-ari ng isang global Talent Acquisition team ang pangunahing framework ng ebalwasyon, habang ang mga regional HR team ang nangangasiwa sa mga lokal na patakaran sa pagtatrabaho, pangangailangan sa wika, paghawak ng data, at mga kasanayan sa pag-apruba. Hindi nangangailangan ang isang proseso na magkapareho ang pagpapatakbo ng bawat rehiyon. Nangangailangan ito na ang bawat pagkakaiba ay sinadya at dokumentado.
Ano ang nagiging mali kapag hindi malinaw ang pagmamay-ari
Ang hindi malinaw na pagmamay-ari ay lumilikha ng mga pagkaantala na madaling maling masuri. Maaaring sisihin ng mga team ang pag-iskedyul, kakulangan ng kandidato, o mabagal na manager kapag ang aktwal na isyu ay isang modelo ng desisyon na walang tinukoy na katapusan. Paulit-ulit na hinihingan ng mga kandidato ng mas maraming panayam dahil sinusubukan ng mga stakeholder na bumawi sa nawawalang ebidensya pagkatapos ng pangyayari.
Nagbubunga rin ito ng hindi pare-parehong pamantayan. Maaaring unahin ng isang hiring manager ang teknikal na lalim, habang ang isa naman ay lubos na umaasa sa culture fit nang hindi tinutukoy ang mga pag-uugali sa pakikipagtulungan na nauugnay sa trabaho, na nagpapataas ng panganib ng pagpili batay sa personal na pagkakapareho. Kapag ang feedback sa panayam ay dumating bilang malayang opinyon, ang pinakamalakas na stakeholder ay maaaring mas matimbang kaysa sa pinaka-relevant na ebidensya. Lumilikha iyon ng panganib sa pagiging patas at nagpapahirap na ipaliwanag kung bakit umusad ang isang kandidato habang ang isa naman ay hindi.
Mayroon ding komersyal na gastos. Maaaring tanggapin ng mga kandidato ang mga nakikipagkumpitensyang alok habang pinagtatalunan ng mga internal stakeholder ang pagmamay-ari. Samantala, ang mga recruiter ay gumugugol ng oras sa paghabol ng feedback, pag-aayos ng mga karagdagang pulong, at pagtutugma ng mga magkasalungat na tala sa halip na makipag-ugnayan sa susunod na kwalipikadong kandidato. Para sa high-volume at distributed na mga programa sa pagkuha, mabilis na lumalala ang maliliit na pagkabigo na ito.
Bigyan ang mga gumagawa ng desisyon ng ebidensya na maaari nilang pagbatayan
Dapat gawin ng itinalagang may-ari ng desisyon ang huling pagpili, ngunit dapat bigyan ng organisasyon ang may-ari ng desisyon na iyon ng isang maaasahang batayan para sa pagpili. Nagsisimula iyon bago ang sourcing, na may role scorecard na tumutukoy sa ilang kakayahan at resulta na pinakamahalaga sa unang 6 hanggang 12 buwan.
Ang bawat yugto ay dapat pagkatapos mangolekta ng ebidensya laban sa scorecard na iyon. Maaaring tukuyin ng pagsusuri ng resume ang naiulat na karanasan at mga kwalipikasyon, na may karagdagang pagpapatunay kung saan kinakailangan ng tungkulin. Ang structured asynchronous na mga panayam ay maaaring magsuri ng komunikasyon, motibasyon, at paghuhusga na nauugnay sa tungkulin bago iiskedyul ang isang live na panayam. Maaaring tuklasin ng mga panel interview ang mas malalim na teknikal, pamumuno, o mga kakayahan sa pamamahala ng stakeholder.
Ang layunin ay hindi upang makabuo ng isang solong opaque na marka ng kandidato. Ito ay upang lumikha ng isang talaan ng desisyon na nagpapaliwanag sa marka. Dapat na masuri ng isang hiring manager ang ebidensya ng kakayahan, mga tugon sa panayam, mga resulta ng pagtatasa, mga rating ng interviewer, at mga dokumentadong alalahanin sa isang workspace. Kung tinanggihan ang isang kandidato, ang dahilan ay dapat na masusubaybayan sa mga pamantayang nauugnay sa trabaho sa halip na isang malabong pahayag na ang tao ay hindi angkop.
Pinoprotektahan ng structured assessment ang paghuhusga ng manager
Nag-aalala ang ilang team na nililimitahan ng structured scoring ang diskresyon ng hiring manager. Sa praktika, ginagawa nitong mas kapaki-pakinabang ang diskresyon. Maaari pa ring timbangin ng isang manager ang mga trade-off, tulad ng pagpili ng isang kandidato na may pambihirang paghuhusga sa harap ng customer kaysa sa isang may bahagyang mas malalim na teknikal na karanasan. Ang pagkakaiba ay ang trade-off ay malinaw at nakatali sa mga kinakailangan ng tungkulin.
Maaaring subukan ng mga team kung nakakatulong ang AI na ayusin ang ebidensya ng kandidato, tukuyin ang mga nawawalang ebalwasyon, o ilapat ang mga dokumentadong panuntunan sa pagmamarka, habang sinusukat ang workload sa pagsusuri at sinusuri ang kawastuhan. Hindi ito dapat maging isang hindi nasuri na gumagawa ng desisyon. Kailangan ng mga sistema ng pagkuha ng enterprise ng malinaw na pamamahala sa paggamit ng modelo, pagsubaybay sa pagiging patas, pangangasiwa ng tagasuri, pag-access sa data, at mga audit trail. Panatilihin ang huling desisyon sa pagtatrabaho na maiuugnay sa mga awtorisadong tao na makapagpapaliwanag ng pangangatwiran.
Ito ay partikular na mahalaga kapag ang mga team ay kumukuha ng maramihan. Maaaring bawasan ng isang workflow na sinusuportahan ng AI ang pagsisikap sa unang round ng screening, napapailalim sa isang pilot na sumusukat sa oras ng pagsusuri at paghawak ng eksepsyon, ngunit ang kahusayan ay lumilikha lamang ng halaga kapag nananatiling nakikita ang kalidad ng desisyon. Ang mas mabilis na paggalaw nang walang ebidensya ay nagpapabilis lamang ng kawalan ng pagkakapare-pareho.
Idinisenyo ang workflow sa paligid ng sandali ng desisyon
Maraming proseso ng rekrutment ang binuo sa paligid ng mga aktibidad: i-post ang tungkulin, mag-source ng mga kandidato, mag-iskedyul ng mga panayam, mangolekta ng feedback. Ang isang mas malakas na disenyo ay nagsisimula sa dulo. Tanungin kung ano ang dapat malaman ng huling gumagawa ng desisyon upang may kumpiyansang pumili ng isang kandidato, pagkatapos ay buuin ang bawat yugto upang ibigay ang impormasyong iyon.
Una, itatag ang may pananagutang hiring manager at mga kinakailangang tagapag-apruba kapag binuksan ang requisition. Pangalawa, tukuyin ang role scorecard at ang ebidensya na dapat kolektahin ng bawat interviewer. Pangatlo, magtakda ng mga deadline ng feedback at mga panuntunan sa pag-escalate upang hindi maghintay nang walang katiyakan ang proseso para sa isang stakeholder. Pang-apat, humiling ng isang structured na pagsusuri ng desisyon para sa mga finalist, kung saan nalulutas ang mga puwang, magkasalungat na rating, at mga hadlang sa kompensasyon. Panghuli, itala ang huling pagpili at dahilan bago mag-isyu ng alok.
Mahalaga ang huling talaan na iyon kahit na tila halata ang desisyon. Sinusuportahan nito ang pare-parehong komunikasyon sa mga kandidato, ginagawang hindi gaanong nakakagambala ang mga internal na audit, at nagbibigay sa mga pinuno ng kapaki-pakinabang na data para sa pagsusuri ng kalidad ng pagkuha sa ibang pagkakataon. Kung lumitaw ang maagang attrition o mga isyu sa performance, maaaring suriin ng organisasyon kung ang kahulugan ng tungkulin, disenyo ng pagtatasa, o proseso ng desisyon ay nabigo na matukoy ang tamang mga senyales.
Kailan dapat pagmamay-ari ng isang komite ang desisyon
Hindi bawat tungkulin ay dapat ipaubaya sa isang hiring manager. Ang mga senior executive, mga posisyon na lubos na kinokontrol, mga desisyon sa pagpili ng faculty at pagtanggap sa graduate school, at mga tungkulin na may malaking cross-functional na epekto ay maaaring mangailangan ng kolektibong pagmamay-ari. Sa mga kasong ito, kailangan ng isang komite ng parehong kalinawan tulad ng isang indibidwal na manager: isang tagapangulo, mga panuntunan sa pagboto o pag-apruba, kinakailangang ebidensya, mga pamamaraan sa paglutas ng salungatan, at isang dokumentadong huling awtoridad.
Nabibigo ang mga komite kapag naging open-ended na forum ng talakayan ang mga ito. Gumagana ang mga ito kapag ang bawat miyembro ay may tinukoy na pananaw at ang grupo ay may deadline para sa pagpapasya. Hindi dapat muling interbyuhin ng komite ang mga kandidato dahil lamang sa hindi nagkasundo ang mga miyembro sa mga pamantayan ng ebalwasyon nang mas maaga sa proseso.
Ang pinakamalakas na organisasyon sa pagkuha ay hindi nagtatanong kung ang Talent Acquisition o ang hiring manager ang may-ari ng proseso. Ginagawa nilang nakikita ang pagmamay-ari sa bawat yugto: kinokontrol ng Talent Acquisition ang workflow, nagbibigay ang mga interviewer ng maihahambing na ebidensya, pinamamahalaan ng mga tagapag-apruba ang panganib at pamumuhunan, at ang may pananagutang pinuno ang gumagawa ng pagpili. Kapag nakalagay ang istrukturang iyon, mas mabilis na gumagalaw ang mga kandidato, mas may kumpiyansa ang mga manager sa paggawa ng desisyon, at ang bawat huling desisyon ay may talaan na makakatagal sa pagsusuri.