Một cuộc tìm kiếm điều hành được giữ lại có thể mất đà rất lâu trước khi ứng viên đầu tiên gặp CEO. Một điểm thất bại tiềm ẩn là giai đoạn giữa việc nhận được một hồ sơ mạnh và đạt được một quyết định tự tin, có tài liệu để tiến cử người đó. Nghiên cứu điển hình về tìm kiếm điều hành minh họa này khám phá cách một nhóm có thể thiết kế lại giai đoạn đó để rút ngắn con đường đến danh sách rút gọn trong khi vẫn duy trì tiêu chuẩn bằng chứng.
Kịch bản dưới đây là hư cấu và nhằm mục đích giải thích một quy trình làm việc. Nó không mô tả một cam kết khách hàng đã được xác minh hoặc kết quả đo lường. Giá trị của nó nằm ở mô hình hoạt động: cách một nhóm tìm kiếm có thể áp dụng đánh giá nhất quán, bảo toàn phán đoán của nhà tuyển dụng và cung cấp cho các bên liên quan tuyển dụng một hồ sơ rõ ràng về lý do tại sao mỗi ứng viên cuối cùng được tiến cử hoặc bị loại.
Nếu một doanh nghiệp tại Việt Nam tìm lãnh đạo phụ trách nhiều nhà máy, nhóm tuyển dụng có thể thống nhất với khách hàng hoặc hội đồng tuyển chọn về phạm vi trách nhiệm và kết quả cần đạt. Khi hồ sơ nêu thành tích tăng năng suất, hãy yêu cầu ứng viên giải thích vai trò trực tiếp, quyết định đã đưa ra và căn cứ cho kết quả. Những điểm chưa được xác minh cần được đánh dấu trong danh sách đề xuất trước buổi phỏng vấn với lãnh đạo doanh nghiệp.
Yêu cầu tìm kiếm: nhân tài cấp cao, thời gian ra quyết định hạn chế
Hãy tưởng tượng một tổ chức đang bổ nhiệm một lãnh đạo kinh doanh khu vực cho một thị trường đang phát triển. Vai trò này yêu cầu trách nhiệm đối với kết quả kinh doanh, kinh nghiệm lãnh đạo một nhóm phân tán, uy tín với khách hàng điều hành và khả năng hoạt động trên nhiều ngôn ngữ và văn hóa. Công ty tìm kiếm có một danh sách dài đáng tin cậy, nhưng khách hàng phải đối mặt với một hạn chế quen thuộc: các bên liên quan cấp cao muốn có nhiều ngữ cảnh hơn những gì một bản lý lịch có thể cung cấp và có ít thời gian cho các cuộc gọi giới thiệu không có cấu trúc.
Trong quy trình làm việc ban đầu, mỗi chuyên gia tư vấn thực hiện một cuộc trò chuyện đầu tiên, viết ghi chú tường thuật và lưu hành một bản tóm tắt ứng viên được tập hợp thủ công. Các đối tác và các bên liên quan của khách hàng nhận được các mức độ chi tiết khác nhau tùy thuộc vào người thực hiện cuộc gọi. Phản hồi đến trong các chuỗi email và tin nhắn riêng tư. Một ứng viên có thể phải chờ trong khi nhóm điều hòa ý kiến, lên lịch một cuộc gọi khác hoặc làm rõ một điểm có thể đã được đánh giá trong cuộc phỏng vấn đầu tiên.
Vấn đề trong kịch bản này không phải là thiếu nỗ lực. Đó là một quy trình làm việc bị phân mảnh. Công ty cần hành động kịp thời trong khi đánh giá ứng viên theo cùng một tiêu chí cụ thể theo vai trò.
Nghiên cứu điển hình về quy trình tìm kiếm điều hành: quy trình đề xuất
Quy trình vòng đầu tiên được đề xuất có bốn giai đoạn được kiểm soát: hiệu chỉnh vai trò, sàng lọc dựa trên bằng chứng, đánh giá không đồng bộ có cấu trúc khi thích hợp và xem xét danh sách rút gọn hợp tác. Mỗi giai đoạn nên tạo ra bằng chứng mà bên liên quan tiếp theo có thể kiểm tra thay vì diễn giải lại.
1. Chuyển đổi yêu cầu thành tiêu chí có thể đo lường
Người đứng đầu tìm kiếm sẽ bắt đầu với một buổi làm việc có sự tham gia của nhà tài trợ khách hàng, đối tác kinh doanh nhân sự và lãnh đạo chức năng. Thay vì dựa vào một bản tóm tắt rộng như "chiến lược, thương mại và mạnh về văn hóa", nhóm sẽ chuyển yêu cầu thành các chỉ số có thể quan sát được.
Đối với trách nhiệm đối với kết quả kinh doanh, tiêu chuẩn bằng chứng có thể bao gồm trách nhiệm về doanh thu, độ phức tạp của giao dịch, phạm vi ngân sách và các ví dụ về việc phục hồi một thị trường hoạt động kém hiệu quả. Đối với khả năng lãnh đạo, nó có thể bao gồm quy mô nhóm, kết quả kế nhiệm và cách ứng viên xử lý các vấn đề về hiệu suất. Đối với việc thực hiện xuyên biên giới, nhóm sẽ xác định các nhu cầu ngôn ngữ liên quan đến vai trò, môi trường các bên liên quan và các ví dụ về việc làm việc thông qua các hạn chế hoạt động tại địa phương.
Sự khác biệt rất quan trọng. Một ứng viên được đánh bóng có thể nghe có vẻ chiến lược trong một cuộc trò chuyện trực tiếp trong khi đưa ra bằng chứng hạn chế về việc đã lãnh đạo trong các điều kiện mà vai trò yêu cầu. Xác định các tiêu chuẩn bằng chứng trước khi xem xét ứng viên giúp người đánh giá kiểm tra xem sức hút, sự quen thuộc cá nhân hoặc nền tảng ưa thích của một bên liên quan có đang ảnh hưởng đến quy trình hay không.
Nhóm cũng sẽ xác định các yếu tố không thể thương lượng và các tiêu chí linh hoạt. Đây là nơi tìm kiếm điều hành đòi hỏi sự phán đoán. Một ứng viên không có kinh nghiệm trực tiếp trong ngành có thể khả thi nếu họ đã lãnh đạo độ phức tạp thương mại tương đương. Ngược lại, một ứng viên từ ngành mục tiêu có thể không đủ điều kiện nếu phạm vi lãnh đạo của họ không đạt yêu cầu. Quy trình làm việc nên làm cho các đánh đổi này trở nên rõ ràng thay vì cho phép chúng xuất hiện muộn trong quy trình.
2. Xếp hạng lý lịch mà không coi việc xếp hạng là một quyết định
Tiếp theo, lý lịch ứng viên có thể được sắp xếp theo hồ sơ vai trò đã được hiệu chỉnh. Phân tích lý lịch được hỗ trợ bởi AI có thể trích xuất kinh nghiệm liên quan, lịch sử chức năng, phạm vi lãnh đạo và khả năng ngôn ngữ đã nêu vào một chế độ xem tiêu chuẩn hóa. Các nhà tuyển dụng sẽ xác minh thông tin được trích xuất và giữ quyền kiểm soát việc diễn giải, đặc biệt là khi một con đường sự nghiệp không truyền thống hoặc lý lịch không đầy đủ cần ngữ cảnh.
Sự khác biệt này là rất cần thiết. Một bảng xếp hạng nên tập trung sự chú ý, không phải đưa ra quyết định tuyển dụng. Trong quy trình minh họa này, nhóm tìm kiếm sẽ sử dụng bảng xếp hạng để xác định các ứng viên có bằng chứng cần tiếp cận sớm và để gắn cờ các khoảng trống cần xác minh. Nó sẽ không tự động loại trừ các ứng viên chỉ vì lý lịch của họ sử dụng thuật ngữ khác hoặc theo một tiến trình ít thông thường hơn.
Lợi ích hoạt động dự kiến là ít chuẩn bị hồ sơ lặp lại hơn. Các chuyên gia tư vấn có thể làm việc từ một bản tóm tắt chung thay vì xây dựng lại nó cho mỗi người đánh giá khách hàng. Một dự án thí điểm nên theo dõi xem điều đó có thực sự giải phóng thời gian để kiểm tra sự phù hợp, xác thực kiến thức thị trường và thu hút ứng viên sau khi tính đến công việc xác minh và chỉnh sửa hay không.
3. Sử dụng bằng chứng video có cấu trúc khi thích hợp
Các ứng viên đồng ý với định dạng này có thể hoàn thành một cuộc phỏng vấn video không đồng bộ có cấu trúc được thiết kế cho vai trò. Các câu hỏi sẽ yêu cầu các ví dụ cụ thể: một sự thay đổi thương mại mà ứng viên đã dẫn dắt, một quyết định lãnh đạo khó khăn, một trường hợp ảnh hưởng đến các bên liên quan điều hành hoài nghi và một quyết định xuyên thị trường được đưa ra với thông tin không đầy đủ.
Đối với các ứng viên cấp cao, yêu cầu nên được tập trung và cân xứng, với một cuộc trò chuyện trực tiếp có sẵn khi nó phù hợp hơn với ứng viên hoặc yêu cầu. Các ứng viên cần một khoảng thời gian hoàn thành hợp lý, hướng dẫn rõ ràng về quyền riêng tư và thời lượng dự kiến, và giải thích về cách các phản hồi sẽ được sử dụng. Nhóm nên đánh giá xem giai đoạn này có cải thiện trải nghiệm trước khi mở rộng nó trên các cuộc tìm kiếm hay không.
Không gian làm việc xem xét sẽ tập hợp các phản hồi phỏng vấn, bằng chứng năng lực liên quan đến vai trò và ghi chú của người đánh giá. Nếu một nền tảng như MIND Interview đang được xem xét, nhóm nên chứng minh cách những người đánh giá được ủy quyền có thể kiểm tra các tiêu chí chấm điểm và các phản hồi cơ bản trong cấu hình được đề xuất. Các bên liên quan cần đánh giá bằng chứng trực tiếp thay vì chỉ dựa vào diễn giải của nhà tuyển dụng hoặc một điểm số tự động.
Các cuộc phỏng vấn trực tiếp sẽ vẫn là một phần của quy trình. Lợi ích dự kiến là giúp một đối tác hoặc khách hàng tập trung thảo luận vào sự phù hợp chiến lược, các quyết định lãnh đạo và kỳ vọng lẫn nhau thay vì lặp lại các câu hỏi đủ điều kiện cơ bản. Liệu lợi ích đó có được hiện thực hóa hay không nên được đánh giá thông qua phản hồi của người đánh giá và hồ sơ phỏng vấn.
4. Tạo một danh sách rút gọn mà các bên liên quan có thể giải thích
Việc xem xét danh sách rút gọn được đề xuất sẽ diễn ra trong một không gian làm việc chung thay vì trên các bảng tính, email và các tệp ghi chú riêng biệt. Mỗi hồ sơ ứng viên sẽ kết hợp thông tin lý lịch đã được xác minh, các phản hồi phỏng vấn có cấu trúc, xếp hạng năng lực, quan sát của nhà tuyển dụng và các câu hỏi mở cho giai đoạn tiếp theo. Các bên liên quan có thể bình luận dựa trên cùng một bằng chứng và phân biệt một mối quan tâm có căn cứ với một sở thích chủ quan.
Đối với một cuộc tìm kiếm đa quốc gia, các báo cáo đã dịch có thể giúp các nhà lãnh đạo khu vực xem xét bằng chứng bằng ngôn ngữ ưa thích của họ trong khi nhóm tìm kiếm trung tâm giữ lại phản hồi gốc và một hồ sơ quyết định duy nhất. Người đánh giá nên kiểm tra các đoạn văn quan trọng so với nguồn khi bản dịch không chắc chắn. Các báo cáo được chia sẻ có thể hỗ trợ phối hợp, nhưng bản dịch đơn thuần không đảm bảo rằng mọi người đánh giá đều diễn giải bằng chứng theo cùng một cách.
Nhóm cũng sẽ ghi lại lý do loại bỏ đối với các ứng viên không được tiến cử. Một nhóm ứng viên nhỏ có thể khuyến khích các quyết định không chính thức, nhưng một lý do được ghi lại vẫn hữu ích. Nó cho phép công ty giải thích tại sao một điều hành được đánh giá cao không đáp ứng yêu cầu này và cung cấp cho những người đánh giá trong tương lai ngữ cảnh nếu vai trò được mở lại.
Mô hình hoạt động nhằm mục đích thay đổi điều gì
Cải tiến được đề xuất là sắp xếp trình tự tốt hơn. Các nhà tuyển dụng sẽ đưa bằng chứng liên quan đến cuộc xem xét nội bộ đầu tiên, và các bên liên quan của khách hàng sẽ so sánh các ứng viên theo các tiêu chuẩn chung. Đó là một giả thuyết hoạt động để kiểm tra, chứ không phải là một kết quả được báo cáo từ một cam kết khách hàng.
Quy trình làm việc nhằm mục đích giảm các cuộc gọi vòng đầu tiên lặp lại và chuẩn bị bản tóm tắt ứng viên trong khi làm cho phản hồi dễ hành động hơn. Thay vì một bình luận như "không chắc chắn về sự hiện diện lãnh đạo", một bên liên quan có thể xác định một phản hồi và yêu cầu kiểm tra sâu hơn một năng lực cụ thể trong cuộc phỏng vấn trực tiếp. Nhóm nên đo lường thời gian chuẩn bị, thời gian quay vòng của người đánh giá, các câu hỏi lặp lại, phản hồi của ứng viên và tính đầy đủ của hồ sơ quyết định để xem liệu các mục tiêu đó có đạt được hay không.
Mọi kết quả sẽ phụ thuộc vào độ phức tạp của yêu cầu, cấp bậc của ứng viên, thiết kế phỏng vấn và tốc độ các bên liên quan của khách hàng cung cấp phản hồi. Ví dụ, một cuộc tìm kiếm kế nhiệm CEO bí mật có thể yêu cầu một cách tiếp cận cá nhân hơn ở giai đoạn đầu so với một cuộc tìm kiếm lãnh đạo chức năng khu vực. Thiết kế quy trình làm việc nên thích ứng với vai trò và ngữ cảnh ứng viên thay vì ép buộc mọi yêu cầu vào cùng một mẫu.
Các kiểm soát cần thiết cho một quy trình đáng tin cậy
Một quy trình làm việc nhanh hơn có thể tạo ra rủi ro nếu nó che khuất cách các quyết định được đưa ra. Mô hình được đề xuất này dựa trên bốn kiểm soát: tiêu chí đánh giá được xác định trước, xem xét của con người đối với các tín hiệu do AI tạo ra, quyền truy cập dựa trên vai trò vào thông tin ứng viên và một hồ sơ có thể xem xét về điểm số và quyết định.
Những kiểm soát đó rất quan trọng khi các bên liên quan đặt ra những câu hỏi khó nhưng hợp lý. Tại sao ứng viên này được ưu tiên? Bằng chứng nào hỗ trợ xếp hạng lãnh đạo? Người đánh giá có áp dụng cùng một tiêu chuẩn cho mọi ứng viên cuối cùng không? Công ty có thể cho thấy khi nào và tại sao danh sách rút gọn thay đổi không? Một hệ thống không thể trả lời những câu hỏi đó có thể tiết kiệm thời gian hành chính trong khi tạo ra rủi ro quyết định.
Đối với các nhóm doanh nghiệp, giám sát AI là một phần của chất lượng quy trình làm việc. Khả năng truy xuất nguồn gốc, kiểm tra việc xử lý không nhất quán và đánh giá có tài liệu có thể giúp người đánh giá xác định những điểm yếu trong trải nghiệm ứng viên hoặc khuyến nghị cuối cùng. Chúng nên được kiểm tra trong thực tế thay vì được coi là bằng chứng cho thấy mọi kết quả sẽ công bằng hoặc chính xác.
Bài học thực tế là làm cho mỗi giai đoạn tạo ra bằng chứng mà giai đoạn tiếp theo có thể kiểm tra. Bắt đầu với một yêu cầu đã được hiệu chỉnh, yêu cầu ứng viên cung cấp các ví dụ liên quan đến vai trò và làm cho các quyết định của bên liên quan hiển thị trong một không gian làm việc được kiểm soát. Điều này mang lại cho chuyên môn của con người một vai trò rõ ràng hơn trong việc đánh giá phán đoán, ngữ cảnh và tiềm năng lãnh đạo mà không có bản lý lịch nào có thể tự mình thiết lập được.