Một nhà tuyển dụng từ chối 800 ứng viên trước khi người quản lý tuyển dụng xem danh sách rút gọn. Sáu tháng sau, tổ chức được hỏi một câu hỏi đơn giản: tại sao 800 người đó bị loại? Các xu hướng quy định tuyển dụng trong tương lai đang biến câu hỏi đó thành vấn đề hoạt động, không còn là lý thuyết. Các nhóm nhân tài doanh nghiệp sẽ ngày càng cần phải chứng minh hệ thống đã đánh giá những gì, bằng chứng nào hỗ trợ mỗi khuyến nghị, ai đã đưa ra quyết định cuối cùng và liệu ứng viên có nhận được sự đối xử công bằng, nhất quán hay không.
Thay đổi cốt lõi không phải là các tổ chức sẽ bị cấm sử dụng AI trong tuyển dụng. Mà là việc tuyển dụng có sự hỗ trợ của AI sẽ được đánh giá như một quy trình ra quyết định được kiểm soát. Tốc độ vẫn quan trọng, đặc biệt trong tuyển dụng số lượng lớn các vị trí kỹ thuật, tuyển dụng sinh viên mới tốt nghiệp và tuyển dụng phân tán. Nhưng tốc độ mà không có hồ sơ, trách nhiệm giải trình và các biện pháp bảo vệ ứng viên sẽ tạo ra rủi ro tuân thủ và rủi ro danh tiếng ngày càng tăng.
Với nhóm tuyển dụng tại Việt Nam phụ trách nhiều nhà máy hoặc phối hợp cùng quản lý ở nước ngoài, nên thống nhất yêu cầu công việc, tiêu chí đánh giá và thời hạn phản hồi trước khi bắt đầu. Ghi nhận bằng chứng và những điểm cần xác minh theo cùng một mẫu giúp các bên phối hợp rõ ràng hơn, kể cả khi tuyển sinh viên mới tốt nghiệp.
Các xu hướng quy định tuyển dụng trong tương lai: từ công cụ đến hệ thống được kiểm soát
Giai đoạn tiếp theo của quy định tuyển dụng có thể sẽ ít tập trung vào việc liệu một công ty có sử dụng thuật toán hay không, mà tập trung nhiều hơn vào cách thuật toán đó ảnh hưởng đến con người. Luật pháp và các phương pháp thực thi sẽ khác nhau giữa các khu vực pháp lý, nhưng một số yêu cầu đang trở thành chủ đề lặp lại: tính minh bạch, đánh giá tác động, giám sát của con người, quản trị dữ liệu và bằng chứng về kết quả không phân biệt đối xử.
Đối với các nhà tuyển dụng đa quốc gia, thách thức không chỉ đơn thuần là theo dõi một danh sách dài các quy tắc địa phương. Đó là việc tránh một mô hình hoạt động rời rạc, trong đó một khu vực có các kiểm soát AI được ghi chép, một khu vực khác dựa vào phán đoán không chính thức của nhà tuyển dụng, và một khu vực thứ ba không thể giải thích cách dữ liệu ứng viên di chuyển giữa các hệ thống. Cách tiếp cận thực tế hơn là thiết lập một cơ sở kiểm soát toàn cầu và áp dụng các yêu cầu địa phương lên trên đó.
Điều này quan trọng vì một nền tảng tuyển dụng hiếm khi chỉ là một điểm quyết định. Phân tích sơ yếu lý lịch, xếp hạng, phỏng vấn video không đồng bộ, điểm đánh giá, phản hồi của người phỏng vấn, dữ liệu lên lịch và lý do xử lý cuối cùng đều có thể góp phần vào kết quả của ứng viên. Coi mô hình AI là thành phần được quy định duy nhất sẽ bỏ qua rủi ro quy trình làm việc.
1. Các công cụ ra quyết định tự động sẽ yêu cầu minh bạch hơn
Các nhà tuyển dụng nên mong đợi áp lực tiếp tục thông báo cho ứng viên khi các công cụ tự động được sử dụng trong sàng lọc hoặc đánh giá. Ví dụ, các quy tắc của Thành phố New York đối với các công cụ quyết định việc làm tự động được bảo hiểm yêu cầu kiểm toán thiên vị gần đây, thông tin kiểm toán công khai và thông báo cho ứng viên hoặc nhân viên. Khả năng áp dụng phụ thuộc vào công cụ và cách sử dụng; các nhà tuyển dụng nên xác minh các yêu cầu địa phương. Các quy tắc của tiểu bang và địa phương sẽ không giống nhau, nhưng hướng đi đã rõ ràng: ứng viên và cơ quan quản lý sẽ mong đợi các tiết lộ dễ hiểu.
Một tiết lộ hữu ích không chỉ đơn thuần nêu rõ rằng AI tồn tại ở đâu đó trong quy trình. Nó phải phản ánh quy trình làm việc thực tế. Công nghệ có đang xếp hạng sơ yếu lý lịch dựa trên yêu cầu của vai trò không? Nó có đang trích xuất năng lực từ một cuộc phỏng vấn không? Một điểm số có xác định ai sẽ tự động tiến lên hay nó hỗ trợ việc xem xét của nhà tuyển dụng? Ngôn ngữ mơ hồ có thể tạo ra nhiều lo ngại hơn là sự rõ ràng.
Tính minh bạch cũng cần phải đến được với các bên liên quan nội bộ. Người quản lý tuyển dụng nên có thể xem bằng chứng đằng sau một khuyến nghị thay vì nhận được một điểm số không giải thích được. Một báo cáo năng lực, bằng chứng sơ yếu lý lịch liên quan, phản hồi phỏng vấn có cấu trúc và ghi chú của người đánh giá cung cấp cho người quản lý một cơ sở có thể bảo vệ để quyết định liệu một ứng viên có nên tiếp tục hay không.
2. Kiểm tra thiên vị sẽ chuyển từ một lần thực hiện sang giám sát liên tục
Kiểm toán thiên vị độc lập và phân tích tác động khác biệt đang trở thành một kỳ vọng phổ biến hơn đối với công nghệ tuyển dụng có rủi ro cao. Phần khó khăn không phải là ủy quyền đánh giá một lần. Đó là việc xác định điều gì sẽ xảy ra sau khi mô hình, nhóm công việc, thiết kế đánh giá, đối tượng ứng viên hoặc ngưỡng chấm điểm thay đổi.
Một mô hình xếp hạng sơ yếu lý lịch được sử dụng để tuyển dụng nhân viên bán hàng cấp độ đầu vào có thể hoạt động khác khi áp dụng cho kỹ thuật phần mềm, tìm kiếm điều hành hoặc tuyển sinh sau đại học. Tương tự, một cuộc phỏng vấn video không đồng bộ được thiết kế xoay quanh các câu hỏi năng lực có cấu trúc đưa ra một hồ sơ rủi ro khác so với một công cụ tuyên bố suy luận tính cách hoặc cảm xúc từ hành vi khuôn mặt. Tín hiệu càng ít liên quan trực tiếp đến yêu cầu công việc, càng khó bảo vệ.
Các nhóm nên thiết lập một chu kỳ xem xét phù hợp với mức độ rủi ro và tốc độ thay đổi trong quy trình làm việc. Điều đó bao gồm kiểm tra các mẫu tỷ lệ lựa chọn, xác nhận rằng các tiêu chí chấm điểm vẫn liên quan đến công việc, xem xét các khiếu nại của ứng viên và ghi lại các hành động khắc phục. Nó cũng đòi hỏi đủ dữ liệu ứng viên và kết quả để việc giám sát có ý nghĩa. Các nhóm tuyển dụng nhỏ có thể yêu cầu giải thích cẩn thận hơn thay vì các tuyên bố thống kê rộng rãi.
3. Giám sát của con người sẽ cần phải thực chất, không phải nghi thức
Một người đánh giá không tự động làm cho một quy trình tự động tuân thủ. Nếu các nhà tuyển dụng thường xuyên chấp nhận một điểm số mà không có quyền truy cập vào bằng chứng hỗ trợ hoặc quyền hạn để thách thức nó, nhãn hiệu "con người trong vòng lặp" mang lại ít sự bảo vệ thực tế.
Giám sát có ý nghĩa đòi hỏi quyền ra quyết định được xác định. Các nhà tuyển dụng và người quản lý tuyển dụng cần biết khi nào họ có thể ghi đè một khuyến nghị, khi nào cần leo thang và cách ghi lại lý do. Ví dụ, một ứng viên có thể có một con đường sự nghiệp không theo quy ước mà một mô hình xếp hạng đánh giá thấp, trong khi một người quản lý xác định bằng chứng danh mục đầu tư rất liên quan. Hệ thống nên cho phép bằng chứng đó được xem xét một cách nhất quán, không buộc người quản lý phải làm việc ngoài quy trình làm việc.
Có một sự đánh đổi. Yêu cầu xem xét thủ công mọi ứng viên có thể xóa bỏ lợi ích hiệu quả của tự động hóa. Câu trả lời không phải là không giám sát. Đó là giám sát dựa trên rủi ro: tự động hóa sàng lọc hành chính và tổ chức bằng chứng, sau đó hướng sự chú ý của con người đến các trường hợp biên, ngoại lệ, điều chỉnh và các quyết định thăng tiến cuối cùng.
4. Các thực hành dữ liệu ứng viên sẽ phải đối mặt với sự giám sát chặt chẽ hơn
Dữ liệu tuyển dụng đặc biệt nhạy cảm. Nó có thể bao gồm chi tiết liên hệ, lịch sử việc làm, phản hồi video và âm thanh, yêu cầu điều chỉnh, kết quả đánh giá và các đặc điểm suy luận. Các quy tắc và thực thi trong tương lai sẽ tiếp tục kiểm tra xem các nhà tuyển dụng có thu thập nhiều dữ liệu hơn mức họ cần, giữ lại quá lâu hoặc sử dụng lại cho các mục đích mà ứng viên không mong đợi một cách hợp lý hay không.
Phỏng vấn video cần được chú ý đặc biệt. Một cuộc phỏng vấn được ghi lại có thể cung cấp bằng chứng có giá trị, có thể xem xét lại cho các nhóm tuyển dụng phân tán, nhưng nó cũng mở rộng trách nhiệm của tổ chức về thông báo, sự đồng ý khi được yêu cầu, kiểm soát truy cập, lịch trình lưu giữ và xóa an toàn. Nếu thông tin sinh trắc học được thu thập hoặc suy ra, rủi ro pháp lý có thể cao hơn tùy thuộc vào địa điểm và công nghệ liên quan.
Quản trị dữ liệu nên được thiết kế vào quy trình tuyển dụng. Mỗi trường nên có một mục đích xác định, nhóm truy cập, quy tắc lưu giữ và đường dẫn xóa. Thông tin ứng viên không nên được cung cấp rộng rãi chỉ vì nó thuận tiện cho việc cộng tác. Một người quản lý tuyển dụng cần bằng chứng liên quan đến vai trò, trong khi quản trị viên hệ thống có thể cần quyền truy cập cấu hình mà không có khả năng hiển thị không giới hạn vào hồ sơ ứng viên.
5. Tài liệu sẽ trở thành biện pháp bảo vệ mạnh nhất của tổ chức
Khi một ứng viên thách thức kết quả tuyển dụng, một nhóm tuyển dụng cần nhiều hơn một điểm số cuối cùng. Họ cần một hồ sơ quyết định. Hồ sơ đó nên hiển thị các tiêu chí công việc, phương pháp đánh giá, phiên bản quy trình làm việc đang được sử dụng, các yếu tố đầu vào được xem xét, những người đánh giá liên quan, lý do xử lý và bất kỳ ghi đè hoặc điều chỉnh nào.
Đây là nơi nhiều chương trình tuyển dụng tinh vi khác thất bại. Ghi chú của nhà tuyển dụng nằm trong email, phản hồi của người quản lý đến trong trò chuyện, bảng điểm không đầy đủ và các quyết định cuối cùng được đưa ra trong các cuộc họp mà không có hồ sơ bền vững. Tổ chức có thể đã hành động một cách thích hợp nhưng không thể dễ dàng chứng minh sự nhất quán.
Một không gian làm việc có thể kiểm toán duy nhất giúp giảm khoảng cách này. Ví dụ, MIND Interview kết hợp các cuộc phỏng vấn có cấu trúc, phân tích được hỗ trợ bởi AI, bằng chứng ứng viên, xem xét cộng tác và tài liệu quyết định để các bên liên quan có thể đánh giá các khuyến nghị trong bối cảnh. Giá trị hoạt động không chỉ đơn thuần là sàng lọc nhanh hơn. Đó là khả năng theo dõi cách một ứng viên di chuyển qua quy trình mà không cần phải xây dựng lại câu chuyện từ các công cụ không liên kết.
Cách chuẩn bị mà không làm chậm quá trình tuyển dụng
Các nhóm doanh nghiệp không cần phải chờ đợi mọi khu vực pháp lý ban hành một quy tắc mới. Họ có thể bắt đầu bằng cách lập bản đồ quy trình tuyển dụng hiện tại từ ứng dụng đến xử lý, bao gồm mọi khuyến nghị tự động và mọi chuyển giao dữ liệu. Bài tập này thường tiết lộ rằng rủi ro lớn nhất không phải là bản thân mô hình, mà là một quy trình không được ghi chép xung quanh nó.
Một chương trình quản trị thực tế nên trả lời bốn câu hỏi:
- Mỗi tính năng tự động hỗ trợ quyết định việc làm nào và nó sử dụng bằng chứng liên quan đến công việc nào?
- Những con đường thông báo, sự đồng ý, điều chỉnh và kháng cáo hoặc xem xét nào áp dụng cho ứng viên ở mỗi địa điểm tuyển dụng?
- Ai có thể xem xét, thách thức, ghi đè hoặc thay đổi điểm số, ngưỡng, tiêu chí hoặc cấu hình quy trình làm việc?
- Tổ chức sẽ lưu giữ những hồ sơ nào để chứng minh sự công bằng, nhất quán, bảo mật và trách nhiệm giải trình quyết định cuối cùng?
Sau đó kiểm tra quy trình trong điều kiện thực tế. Yêu cầu một nhà tuyển dụng giải thích một sự từ chối. Yêu cầu một người quản lý tuyển dụng xác định bằng chứng đằng sau một ứng viên được xếp hạng cao nhất. Hỏi các nhóm bảo mật và pháp lý nơi dữ liệu video được lưu trữ và khi nào nó bị xóa. Hỏi một chủ sở hữu trải nghiệm ứng viên liệu tiết lộ có thực sự mô tả những gì xảy ra không. Nếu những câu hỏi đó không thể được trả lời nhanh chóng, quy trình vẫn chưa được kiểm soát.
Lợi thế hoạt động của tuyển dụng dựa trên quản trị
Quy định thường được coi là một trở ngại đối với tốc độ tuyển dụng. Việc tuân thủ được thực hiện kém có thể chính xác là như vậy, đặc biệt khi các nhóm thêm các kiểm tra thủ công sau mỗi giai đoạn. Quản trị được thiết kế tốt có tác dụng ngược lại. Nó tiêu chuẩn hóa các tiêu chí đánh giá, giảm công việc làm lại, giữ phản hồi ở một nơi và cung cấp cho người quản lý bằng chứng mạnh mẽ hơn sớm hơn trong chu kỳ.
Các tổ chức được định vị tốt nhất cho làn sóng quy định tuyển dụng tiếp theo sẽ không phải là những tổ chức có tài liệu chính sách dài nhất. Họ sẽ là những tổ chức có quy trình làm việc hàng ngày giúp hành động đúng đắn trở nên dễ dàng: các tiêu chí có cấu trúc trước khi sàng lọc, bằng chứng liên quan đằng sau mỗi khuyến nghị, quyền truy cập được kiểm soát vào dữ liệu ứng viên và một hồ sơ rõ ràng về ai đã quyết định điều gì và tại sao.
Nền tảng đó mang lại cho các nhà lãnh đạo nhân tài không gian để áp dụng tự động hóa hữu ích một cách tự tin, đồng thời bảo toàn sự phán đoán, công bằng và trách nhiệm giải trình mà các quyết định tuyển dụng yêu cầu.