Một ứng viên có thể vượt qua mọi vòng phỏng vấn nhưng vẫn bị bỏ lửng trong hai tuần vì không ai biết ai là người đưa ra quyết định tuyển dụng. Quản lý tuyển dụng cho rằng bộ phận Tuyển dụng đang thu thập phản hồi cuối cùng. Bộ phận Tuyển dụng đang chờ lãnh đạo doanh nghiệp phê duyệt số lượng nhân sự. Các nhà phỏng vấn đã gửi những ghi chú mâu thuẫn mà không có phương pháp thống nhất để giải quyết. Kết quả không chỉ là một chu kỳ tuyển dụng chậm hơn. Đó là một quyết định khó giải thích, bảo vệ và cải thiện hơn.
Nếu một doanh nghiệp tại Việt Nam tuyển cho nhiều nhà máy, nhóm có thể ghi rõ ai đánh giá ứng viên theo yêu cầu công việc, ai kiểm tra quy trình và ai phê duyệt biên chế hoặc điều kiện đề nghị. Khi các người đánh giá bất đồng, quản lý của vị trí cần tuyển có thể tổng hợp bằng chứng và điểm cần xác minh, còn nhóm tuyển dụng theo dõi việc hoàn tất các bước. Những trường hợp cần quyết định bổ sung được chuyển đến người có thẩm quyền đã xác định trước và được ghi lại lý do.
Ai là người đưa ra quyết định tuyển dụng?
Đối với một vị trí chuyên môn tiêu chuẩn, một mô hình thực tế là quản lý tuyển dụng sẽ sở hữu quyết định lựa chọn cuối cùng cho một vị trí. Họ chịu trách nhiệm về hiệu suất của người đó, sự hòa nhập vào nhóm và khả năng mang lại kết quả kinh doanh mà vị trí đó tồn tại để hỗ trợ. Nhưng trách nhiệm cuối cùng không có nghĩa là kiểm soát đơn phương, và nó không bao giờ có nghĩa là đưa ra quyết định chỉ dựa trên những ấn tượng không có cấu trúc.
Tuyển dụng là một quy trình vận hành chung với các quyền quyết định riêng biệt. Bộ phận Tuyển dụng sở hữu chất lượng quy trình, sự di chuyển của ứng viên và tính nhất quán của việc đánh giá. Các nhà phỏng vấn sở hữu bằng chứng họ thu thập dựa trên các năng lực được giao. Các nhóm HR, pháp lý và tuân thủ có thể sở hữu các kiểm soát chính sách và yêu cầu leo thang. Tài chính hoặc lãnh đạo điều hành có thể sở hữu quyền phê duyệt số lượng nhân sự, các trường hợp ngoại lệ về lương thưởng hoặc các cuộc bổ nhiệm cấp cao.
Sự khác biệt quan trọng là giữa việc đóng góp vào một quyết định và chịu trách nhiệm về nó. Nhiều người có thể cung cấp bằng chứng. Một người hoặc một nhóm phê duyệt được xác định rõ ràng phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng.
Lựa chọn cuối cùng, phê duyệt và trách nhiệm quy trình là khác nhau
Các tổ chức thường tạo ra sự nhầm lẫn bằng cách coi ba trách nhiệm này là có thể hoán đổi cho nhau. Một quản lý tuyển dụng có thể chọn ứng viên ưu tiên, trong khi một lãnh đạo đơn vị kinh doanh phê duyệt khoản đầu tư. Bộ phận Tuyển dụng có thể quản lý yêu cầu tuyển dụng và đảm bảo mỗi ứng viên nhận được đánh giá nhất quán. Không có vai trò nào trong số đó thay thế vai trò khác.
Theo mô hình này, quản lý tuyển dụng là người ra quyết định có trách nhiệm sau khi tất cả các phê duyệt cần thiết đã hoàn tất. Đối với các vị trí điều hành, các vị trí được quản lý, quyết định tuyển sinh sau đại học hoặc di chuyển nội bộ, trách nhiệm có thể thuộc về một ủy ban hoặc một nhà tài trợ điều hành được chỉ định. Nguyên tắc vẫn giữ nguyên: xác định ai đề xuất, ai phê duyệt và ai đưa ra quyết định cuối cùng trước khi ứng viên tham gia vào quy trình.
Một mô hình quyền quyết định thực tế cho tuyển dụng doanh nghiệp
Quy trình tuyển dụng hoạt động tốt nhất khi mỗi người tham gia có một trách nhiệm hẹp, rõ ràng. Điều đó ngăn chặn cả tắc nghẽn và quyền phủ quyết không chính thức.
Quản lý tuyển dụng: Xác định thành công trong vai trò, chỉ định các lĩnh vực phỏng vấn trọng tâm, xem xét bằng chứng và đưa ra lựa chọn ứng viên cuối cùng trong các thông số đã được phê duyệt.
Bộ phận Tuyển dụng: Sở hữu thiết kế quy trình làm việc, giao tiếp với ứng viên, tình trạng kênh tuyển dụng, lên lịch và áp dụng các tiêu chuẩn sàng lọc và phỏng vấn nhất quán.
Hội đồng phỏng vấn: Đánh giá các năng lực cụ thể, ghi lại bằng chứng kịp thời và tránh đưa ra các đánh giá rộng ngoài lĩnh vực được giao.
Người phê duyệt kinh doanh hoặc tài chính: Xác nhận ngân sách, số lượng nhân sự, lương thưởng và sự phù hợp với tổ chức khi được yêu cầu.
HR, pháp lý hoặc tuân thủ: Xác định các kiểm soát áp dụng, xử lý các trường hợp ngoại lệ và sắp xếp việc xem xét cần thiết để đánh giá các yêu cầu về chính sách và quy định.
Mô hình này không làm cho quy trình trở nên quan liêu. Nó loại bỏ các cuộc tranh luận có thể phòng ngừa được. Khi một ứng viên được đề xuất, các bên liên quan có thể thấy ai đã đánh giá năng lực nào, bằng chứng nào hỗ trợ đánh giá, liệu các mối lo ngại đã được giải quyết hay chưa và ai có quyền tiếp tục.
Đối với các nhóm đa quốc gia, quyền quyết định cũng nên tính đến các yêu cầu địa phương. Một nhóm Tuyển dụng toàn cầu có thể sở hữu khung đánh giá cốt lõi, trong khi các nhóm HR khu vực giám sát các quy tắc lao động địa phương, nhu cầu ngôn ngữ, xử lý dữ liệu và thực tiễn phê duyệt. Một quy trình duy nhất không yêu cầu mọi khu vực hoạt động giống hệt nhau. Nó yêu cầu mọi biến thể phải có chủ đích và được ghi lại.
Điều gì xảy ra khi trách nhiệm không rõ ràng
Trách nhiệm không rõ ràng tạo ra sự chậm trễ dễ bị chẩn đoán sai. Các nhóm có thể đổ lỗi cho việc lên lịch, thiếu ứng viên hoặc quản lý chậm chạp khi vấn đề thực sự là một mô hình quyết định không có điểm kết thúc được xác định. Ứng viên liên tục được yêu cầu phỏng vấn thêm vì các bên liên quan đang cố gắng bù đắp cho bằng chứng bị thiếu sau đó.
Nó cũng tạo ra các tiêu chuẩn không nhất quán. Một quản lý tuyển dụng có thể ưu tiên chiều sâu kỹ thuật, trong khi một người khác phụ thuộc nhiều vào sự phù hợp văn hóa mà không xác định các hành vi hợp tác liên quan đến công việc, có nguy cơ ưu tiên sự tương đồng cá nhân. Khi phản hồi phỏng vấn đến dưới dạng ý kiến tự do, bên liên quan lớn tiếng nhất có thể lấn át bằng chứng liên quan nhất. Điều đó tạo ra rủi ro về sự công bằng và gây khó khăn trong việc giải thích tại sao một ứng viên được tiến cử trong khi một người khác thì không.
Cũng có một chi phí thương mại. Ứng viên có thể chấp nhận các lời mời cạnh tranh trong khi các bên liên quan nội bộ tranh luận về trách nhiệm. Trong khi đó, các nhà tuyển dụng dành thời gian để tìm kiếm phản hồi, sắp xếp các cuộc họp bổ sung và đối chiếu các ghi chú mâu thuẫn thay vì tiếp cận ứng viên đủ điều kiện tiếp theo. Đối với các chương trình tuyển dụng số lượng lớn và phân tán, những thất bại nhỏ này nhanh chóng tích lũy.
Cung cấp cho người ra quyết định bằng chứng để họ có thể hành động
Người ra quyết định được chỉ định nên đưa ra lựa chọn cuối cùng, nhưng tổ chức nên cung cấp cho người ra quyết định đó một cơ sở đáng tin cậy để lựa chọn. Điều đó bắt đầu trước khi tìm kiếm, với một bảng điểm vai trò xác định một vài năng lực và kết quả quan trọng nhất trong 6 đến 12 tháng đầu tiên.
Mỗi giai đoạn sau đó nên thu thập bằng chứng dựa trên bảng điểm đó. Đánh giá hồ sơ có thể xác định kinh nghiệm và trình độ được báo cáo, với việc xác minh thêm khi vai trò yêu cầu. Phỏng vấn không đồng bộ có cấu trúc có thể đánh giá giao tiếp, động lực và khả năng phán đoán liên quan đến vai trò trước khi một cuộc phỏng vấn trực tiếp được lên lịch. Phỏng vấn hội đồng có thể khám phá sâu hơn các khả năng kỹ thuật, lãnh đạo hoặc quản lý các bên liên quan.
Mục tiêu không phải là tạo ra một điểm số ứng viên duy nhất không rõ ràng. Đó là tạo ra một bản ghi quyết định làm cho điểm số đó dễ hiểu. Một quản lý tuyển dụng có thể xem xét bằng chứng năng lực, phản hồi phỏng vấn, kết quả đánh giá, xếp hạng của người phỏng vấn và các mối lo ngại được ghi lại trong một không gian làm việc. Nếu một ứng viên bị từ chối, lý do phải có thể truy nguyên từ các tiêu chí liên quan đến công việc chứ không phải một tuyên bố mơ hồ rằng người đó không phù hợp.
Đánh giá có cấu trúc bảo vệ phán đoán của quản lý
Một số nhóm lo ngại rằng việc chấm điểm có cấu trúc sẽ hạn chế quyền tự quyết của quản lý tuyển dụng. Trên thực tế, nó làm cho quyền tự quyết trở nên hữu ích hơn. Một quản lý vẫn có thể cân nhắc các đánh đổi, chẳng hạn như chọn một ứng viên có khả năng phán đoán khách hàng đặc biệt hơn một người có kinh nghiệm kỹ thuật sâu hơn một chút. Sự khác biệt là sự đánh đổi đó là rõ ràng và gắn liền với các yêu cầu của vai trò.
Các nhóm có thể kiểm tra xem AI có giúp tổ chức bằng chứng ứng viên, xác định các đánh giá bị thiếu hoặc áp dụng các quy tắc chấm điểm được ghi lại hay không, đồng thời đo lường khối lượng công việc xem xét và kiểm tra độ chính xác. Nó không nên trở thành một người ra quyết định không được xem xét. Các hệ thống tuyển dụng doanh nghiệp cần có quản trị rõ ràng xung quanh việc sử dụng mô hình, giám sát sự công bằng, giám sát của người xem xét, quyền truy cập dữ liệu và nhật ký kiểm toán. Giữ quyết định tuyển dụng cuối cùng có thể quy cho những người được ủy quyền có thể giải thích lý do.
Điều này đặc biệt quan trọng khi các nhóm tuyển dụng ở quy mô lớn. Một quy trình làm việc được hỗ trợ bởi AI có thể giảm nỗ lực sàng lọc vòng đầu tiên, tùy thuộc vào một dự án thí điểm đo lường thời gian xem xét và xử lý ngoại lệ, nhưng hiệu quả chỉ tạo ra giá trị khi chất lượng quyết định vẫn được nhìn thấy. Di chuyển nhanh hơn mà không có bằng chứng chỉ đơn giản là tăng tốc sự không nhất quán.
Thiết kế quy trình làm việc xung quanh thời điểm ra quyết định
Nhiều quy trình tuyển dụng được xây dựng xung quanh các hoạt động: đăng tuyển, tìm kiếm ứng viên, lên lịch phỏng vấn, thu thập phản hồi. Một thiết kế mạnh mẽ hơn bắt đầu từ cuối. Hỏi người ra quyết định cuối cùng cần biết gì để tự tin lựa chọn một ứng viên, sau đó xây dựng từng giai đoạn để cung cấp thông tin đó.
Đầu tiên, xác định quản lý tuyển dụng có trách nhiệm và những người phê duyệt cần thiết khi yêu cầu tuyển dụng mở. Thứ hai, xác định bảng điểm vai trò và bằng chứng mà mỗi người phỏng vấn phải thu thập. Thứ ba, đặt thời hạn phản hồi và quy tắc leo thang để quy trình không chờ đợi vô thời hạn một bên liên quan. Thứ tư, yêu cầu xem xét quyết định có cấu trúc cho các ứng viên cuối cùng, nơi các khoảng trống, xếp hạng mâu thuẫn và các hạn chế về lương thưởng được giải quyết. Cuối cùng, ghi lại lựa chọn cuối cùng và lý do trước khi một lời đề nghị được đưa ra.
Bản ghi cuối cùng đó rất quan trọng ngay cả khi quyết định có vẻ rõ ràng. Nó hỗ trợ giao tiếp nhất quán với ứng viên, làm cho các cuộc kiểm toán nội bộ ít gây gián đoạn hơn và cung cấp cho các nhà lãnh đạo dữ liệu hữu ích để đánh giá chất lượng tuyển dụng sau này. Nếu có sự nghỉ việc sớm hoặc các vấn đề về hiệu suất phát sinh, tổ chức có thể xem xét liệu định nghĩa vai trò, thiết kế đánh giá hay quy trình quyết định đã không xác định được các tín hiệu phù hợp hay không.
Khi một ủy ban nên sở hữu quyết định
Không phải mọi vai trò đều nên thuộc về một quản lý tuyển dụng duy nhất. Các giám đốc điều hành cấp cao, các vị trí được quản lý chặt chẽ, các quyết định tuyển chọn giảng viên và tuyển sinh sau đại học, và các vai trò có tác động đa chức năng đáng kể có thể yêu cầu trách nhiệm tập thể. Trong những trường hợp này, một ủy ban cần sự rõ ràng tương tự như một quản lý cá nhân: một chủ tịch, quy tắc bỏ phiếu hoặc phê duyệt, bằng chứng cần thiết, quy trình giải quyết xung đột và một thẩm quyền cuối cùng được ghi lại.
Các ủy ban thất bại khi chúng trở thành một diễn đàn thảo luận mở. Chúng hoạt động khi mỗi thành viên có một quan điểm được xác định và nhóm có thời hạn để quyết định. Ủy ban không nên phỏng vấn lại ứng viên chỉ vì các thành viên không thống nhất về tiêu chí đánh giá sớm hơn trong quy trình.
Các tổ chức tuyển dụng mạnh nhất không hỏi liệu bộ phận Tuyển dụng hay quản lý tuyển dụng sở hữu quy trình. Họ làm cho trách nhiệm rõ ràng ở mọi giai đoạn: bộ phận Tuyển dụng kiểm soát quy trình làm việc, các nhà phỏng vấn cung cấp bằng chứng có thể so sánh, những người phê duyệt quản lý rủi ro và đầu tư, và lãnh đạo có trách nhiệm đưa ra lựa chọn. Khi cấu trúc đó được thiết lập, ứng viên di chuyển nhanh hơn, quản lý đưa ra quyết định với sự tự tin cao hơn và mọi quyết định cuối cùng đều có một bản ghi có thể chịu được sự xem xét kỹ lưỡng.